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互聯網電商的二十年戰爭,世界永遠年輕,下一片新大陸在哪里?


信息來源:互聯網   發布時間:2020/11/21 21:16:30   瀏覽:

互聯網電商的二十年戰爭,世界永遠年輕,下一片新大陸在哪里?

趁著雙十一剛剛過去,說一下電商行業的故事。

不過,這次要說的,并不是哪一個平臺做的好或不好,今天要說的,是一個更大的故事,一個二十年來國內最熱門創業賽道,無數英雄叱咤風云,無數“賭徒”輸個精光,黯然離場的故事。

1 第一次電商戰爭:洋土之戰

現在的人回憶互聯網創業史和電商行業,往往會從二十年前馬云創立阿里巴巴,開創電商賽道開始。甚至很多重生網絡小說,劇情都是重生后立馬去找馬云投資。但實際上,二十年前的互聯網萌芽時代,馬云并不是時代唯一的主角,當時的弄潮兒,也不止這一個。

在1999年9月,馬云創立阿里巴巴前,已經有無數人嗅到了互聯網浪潮的氣息。在當時來看,他們比馬云更有可能是抓住未來的那個先行者。

1999年8月,畢業于美國哈佛商學院的邵亦波及譚海音就創立了易趣。

易趣直接對標美國電商網站eBay,就做電子商務。這個思路很有說服力,團隊也足夠說服人,很快融資2050萬美元。

但還有更風光的。

1999年7月,4個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組建的“夢幻團隊”在哈佛商學院MBA唐海松帶領下建立億唐公司。憑借著其“誘人”的創業方案,億唐創業伊始就拿下了5000萬美元左右的融資。他的大餅比易趣和阿里更誘人。

億唐稱自己不止是一家互聯網公司,還是一個“生活時尚集團”,他們將18-35歲的年輕人重新定義為“明黃一代”,并認為自己可以通過郵箱,電商,彩信,手袋,背包,服飾等業務建立線上線下的全方位綜合服務滿足新一代年輕人。拿到融資之后,億唐開始急速擴張,一口氣在北京、廣州、深圳建立了分公司。

在宣傳造勢上,億唐開展了“E時代沖浪,送出十萬年薪”、“億唐漂流瓶”、“尋找E唐大使”、“E時代情人節大派對”等一系列非常有創意的宣傳活動,為了把“今天你有否億唐”這個品牌廣告語深入人心,他們還大肆購買廣告牌,一時間路牌,車身,報刊,電視,都在熱火朝天地呼喊這句廣告詞。

現在回頭來看,哈佛商學院MBA的眼光不能說錯,他們展望的一切都在未來實現了,今天來看億唐其實就是BAT加到一起,他們的宣傳方案也很有創意,一時間所有人都記住了億唐和明黃一派的這個理念。在那個對未來充滿希望的年代,創業者比今天還要向往“更高”“更快”“更強”。

此外,在1999年5月18日,一個叫8848的電商網站正式對外發布。創始人叫王峻濤,8848是珠穆朗瑪峰的高度。

王峻濤可以說是中國互聯網屆的初代“網紅”。在網上,他的ID名字叫“老榕”。他當時活躍在四通利方論壇里,經常以網絡“大蝦”的身份出現,備受年輕人的追捧。他甚至直接促進了當時的四通利方在線、現在的新浪,轉型成為門戶網站。

在做電商之前,王峻濤是做線下零售的,經營著一家名為聯邦的公司,賣軟件和IT器材,到 8848成立時,連鎖門店已經開到了近300個城市。這些線下的站點,使得8848的起點遠遠高于其他對手——畢竟,困擾其他玩家的倉儲、采購、物流,對王峻濤而言,并不是問題。

1999年底,8848網上超市開通送貨業務的城市達到了450個,外界將其稱為中國覆蓋城市最多的零售企業。2000年初,8848單月銷售額突破了千萬大關,商品擴大到16大類、數萬種。考慮到當時的電商份額,8848幾乎占據“絕對壟斷”的地位,無怪乎王峻濤在很長的時間里,被譽為“中國電商之父”。

但問題在于,不論億唐還是易趣還是8848,他們都忽略了一個現狀。

喬布斯說,永遠要明白用戶的真實需求,當用戶想要一匹馬時,你應該提供給他們一兩汽車。很多互聯網從業者也喜歡把這句話掛在嘴邊,但在現實市場里,這個理念很多時候要打問號。億唐其實挖掘到了年輕人的根本需求,對于互聯網時代,新科技浪潮的向往。

他們的模式能說服硅谷和華爾街的精英,他們也能從北京上海的年輕用戶眼光里讀到神往和崇拜。但,他們能夠激發年輕人對這種明黃一代生活方式的向往,卻無法填滿年輕人的腰包,事實上,在2000年的中國市場上,并沒有如此多有財力的年輕人能夠為郵箱電商等互聯網業務買單。

所以哪怕你的廣告打的人盡皆知大家都記住了你,但你業務跟不上或者業務價格大家無法接受,那這個模式依然是無用的。空想互聯網主義,在理念上正確,但并沒有足夠大的用戶土壤。燒光了前期投資,盈利依然遙遙無期。

億唐最終在黎明前倒下。易趣稍好一些,有美國公司成熟商業模式參考,并不會太空泛。但易趣的問題在于,照搬美國eBay,卻忽視了美國發達的信用卡社會和信用體系和當時中國有差異。

8848呢?在拆分、融資、籌備上市等一系列操作之后,一頭撞上了互聯網泡沫破滅的浪潮,雞飛蛋打,偃旗息鼓。

淘寶為什么活下來?

源于早年義烏小商品市場進貨的經歷認知,馬云意識到,真正能夠為互聯網業務付費的,也許并不是年輕用戶,而是商家。與其拼命在年輕人那里打廣告,推銷他們并不想付錢的服務,是不是可以思考一下新的思路?

比如,我可以不收用戶的錢,而去收商家的錢。讓用戶免費用我的網站,這樣用戶多了,平臺上的商家就能賺到錢了。這是一個樸素的邏輯:“不要盯著客戶兜里的那5塊錢,一定要想辦法幫他把那5塊錢變成50塊錢,然后再掙他的 5塊錢。”

他的關鍵思路在于,跳出了誰用誰付費這個思路,讓用戶免費,轉而讓商家付費,甚至,商家基礎的開店功能也是免費的,幫商家賺50塊、500塊甚至更多錢的直通車、誠信通等增值服務才收費。不要小看了這個邏輯的轉變,相比較億唐的空想互聯網主義和易趣的教條互聯網主義,這幾乎可以說是一個顛覆性的創新。

相比較“重新定義年輕人,明黃一派”這個理念,“開淘寶店賺錢”這個口號徹底動員了中國大地上無數懷著創業夢想的年輕人,淘寶店雨后春筍般出現。重中之重,支付寶的誕生,通過提供擔保,徹底打消了中國用戶對在線購物的懷疑和不信任,提出了“你敢用,我敢賠”的樸素口號,打消了消費者的疑慮,使得一個統一的“超級市場”得以形成。

與此同時,2004年,馬云遇到了“貴人”孫正義,阿里巴巴獲得了互聯網界最大的一筆融資——8200萬美元,來自軟銀等四家國際投資機構。萬事具備,只欠東風。2004年~2006年,聲稱 “三年不盈利”的淘寶大手筆投入市場推廣。鋪天蓋地的廣告和滿互聯網的強制彈窗盡管讓一些網友不勝其擾,但被證明行之有效。

在那個網民數量高速增長的年代,淘寶最大限度的搶占了新增市場,而易趣拘泥于已有客戶的維系裹足不前。所以,淘寶崛起的原因,并不是搶了eBay的客戶,而是那些根本沒有上網購物,沒有上網開店的人開始觸網時,集體選擇了淘寶。到2006年,eBay的市場占有份額已經從90%縮水到可憐巴巴的20%以下,敗走中國已成定局。

所以,第一次電商大戰的經驗是:風口這個事,很多人說風口風口,抓到風口就能賺錢。但事實是,幾位天馬行空不著地的弄潮兒都被時代大潮淘汰出場了。靠著在對本土市場的深入理解以及挖掘增量市場,最后活下來的,是淘寶。

2 第二次電商戰爭:線上線下賽跑

但時代大潮下,抓住零售市場機遇的弄潮兒并不止淘寶這一個。

很多人都認為,相比較日新月異的中國電商行業,傳統零售行業跑得太慢。這個認知是錯誤的。相比較美國日本,中國傳統零售行業確實還比較原始,但他們的發展速度,一點也不慢。其實,在很長的時間里,線下零售與電商,是并行向前的兩條線。

中國零售市場與歐美等國家最大的不同之一,是信任的成本高企。幾乎無一例外,那些降低了信任成本的企業,都曾在這片黃金之地獲得成功。這個既適用于早期的支付寶與淘寶,也適用于曾經線下零售巨頭。

很長的時間里,中國沒有大型商超和連鎖百貨,零售業需要靠大量中間商、代理商一層一層地分發。海量終端小店都是個體戶,各種惡意加價行為大量存在,不統一、不透明。以服裝為例,按照吊牌價格計算,發達國家服裝加價率(從出廠價到零售價的翻倍率)通常是3~6倍,而2000年國內服裝的吊牌加價率通常是6~10倍。

1995年,家樂福在北京開出了中國市場第一家大型超市,隨后開始連鎖經營。它帶來了一種全新的理念:統一的定價、可信賴的品質和服務。對于國內零售商而言,家樂福完全是降維打擊,一路勢如破竹。到2006年,家樂福已經在中國25個城市了109家店,一躍成為外資零售在華企業中的第一人,一度被評為“在華最具影響力企業”之一。但,家樂福并不是笑到最后的人。

在中國這片土地上,很快出現了他的學生,那就是大潤發和蘇寧等弄潮兒。就在家樂福進入中國兩年后,大潤發在桃園縣平鎮市開啟了第一家門店。1997年4月,大潤發進軍大陸市場,設立“上海大潤發有限公司”及“濟南大潤發有限公司”等公司,分別在華東,華北及東北地區的重點城市設立門店。

2008年 ,中國大潤發營收335.46億元人民幣 ,年增率約31.04%,獲利10.42億人民幣,年增38.9%。2010年,營收人民幣404億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。和大潤發一起爆發增長的是國美和蘇寧。

1987年1月1日,國美電器在北京立了第一家以經營各類家用電器為主的小店。1993年,國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、門店售后服務,形成中國家電零售連鎖模式的雛形。1999年12月26日,蘇寧在江蘇南京新街口開出第一家店。未來的兩家家電連鎖巨頭,也趕在了1999年之前完成進化開始起跑。有意思的是,和電商行業一樣,在線下零售領域,笑到最后的,同樣是最接地氣和最了解本土市場的人。

當沃爾瑪、家樂福自上而下收割中國市場時(從一線城市開始布局,開店,再向二三線城市擴張),大潤發的創始人黃明端決定反其道行之,去二三線城市開店,占領那些消費潛力巨大但又不為巨頭所注意的地方。大潤發的全國店王,就來自昆山,而不是在北京、上海這樣的一線城市。

2009年,家樂福中國在華的商超領導者地位被大潤發超過,很快門店數也被長達半世紀的最大競爭對手沃爾瑪超過,隨后開始每年10%的跌幅,數次“被退出”中國。直到2019年6月,家樂福中國“賣身”蘇寧易購,一代巨頭的故事就此畫上句號。

事實上,不只是家樂福,沃爾瑪、樂天等國際商超巨頭在2010年之后,紛紛啞火,被本地商超反超。“水土不服”頻繁地出現在針對它們的報道中。不管結果怎樣,國際商超的管理理念、連鎖模式在中國市場生根發芽,讓線下零售的基礎打得足夠堅實。

水大所以魚大。很長的時間里,乘著經濟高速增長的東風,電商與線下零售都獲得長足的發展,好比長江與黃河。然而,如同大河終將入海,他們也必將相遇。

2008年,在以中小賣家、個人賣家為主的淘寶之外,阿里巴巴成立了一個新業務“淘寶商城”,也就是后來的天貓。它的定位是B2C,服務于那些曾經以線下商超、百貨為主陣地的品牌商——交匯地帶開始出現。

不過,把他們帶向正面相撞的,是一次偶然的“廣告活動”。2009年的秋天,時任淘寶網首席運營官兼淘寶商城總經理的張勇“開了一場玩笑”,在11月11日光棍節這天辦了一場促銷活動。當時他的想法很簡單,就是為淘寶商城打廣告。選定11月11日的原因,是因為有個現成的口號:“如果你在那一天還是單身的話,如果你在那一天感到孤單的話,那么來我們商城購物吧,讓購物帶給你快樂”。

第一屆雙11,一共只有27家品牌參加,最終取得了單日銷售額0.52億的成績。這個成績在當時的電商看來不錯,但對比幾家線下零售巨頭,并不突出。

因為2009年 ,大潤發中國的年營收為人民幣404.3169億元,平均下來單日營收超一億,完全壓倒線上零售。當時的線下零售商發展是比線上巨頭要快一步的。

但,問題在于后續的增長速度。

2010年 雙十一單日銷售額9.36億,711家品牌參與;

2011年 雙十一銷售額33.6億,2200家品牌參與;

2012年 雙十一銷售額132億,10000家品牌參與;

2013年 雙十一銷售額352億,20000家品牌參與;

2014年 雙十一銷售額571億,27000家品牌參與;

2015年 雙十一銷售額912億,40000家品牌參與;

……

有線下零售行業從業者表示,第一屆雙11時,他們并不認為線上電商有什么了不起,2013年前后,也只是開始重視,但依然認為自己可以很快贏下對面。

也有危機意識強的。2011年,蘇寧在完成了線下布局后,開始留意到線上市場,立刻開啟了店商+電商+零售服務商的云商模式轉型。

2013年,大潤發也注意到了線上零售的市場,立馬上線了飛牛網并由黃明端親自掛帥主導。

同樣是時代浪潮下叱咤風云的弄潮者,同樣是深度理解中國本土市場的創業者,你是贏家?我也是!線上線下的戰爭就此打響。

行業里一個普遍的認知是,2015年是一個分水嶺。2015年的雙11,天貓單日銷售超過900億,徹底打破了線下零售從業者的認知,他們徹底意識到,這是一種全新的物種,“這一刻起,大家就覺得沒法玩,交牌了。”

單日900億的天文數字,也讓所有品牌商供應商清晰理解,這是完全不同的事物,電商的天花板,遠超線下零售商場。無數商家就此涌入天貓,第二年,雙十一參與商家數就從四萬家品牌商就變成了近十萬家。

雙十一的品牌效應讓商家們重新認識到電商渠道的意義,將天貓店從原本的尾貨傾銷地,轉變為真正重要的賣貨渠道,甚至誕生了一大批依賴電商渠道走輕資產模式的新品牌。這些品牌能夠在短短三年內,走完線下品牌10年甚至20年的路,甚至走到港交所、華爾街去敲鐘。

雙十一還滾動了前所未有的社會影響力,一時間物流,客服,新店主,整個電商生態開始爆發式增長,無數創業者涌入淘寶天貓。時代的天平逐漸傾斜,2016年的云棲大會,馬云喊出新零售,斷言未來傳統電商無法存活,線上線下將通過新技術、物流等實現深度融合。

2015年,阿里投資283億元入股蘇寧,成為蘇寧云商的第二大股東;

2017年1月,阿里177億收購銀泰百貨;

2017年12月20日,阿里巴巴入股高鑫零售(大潤發母公司)。大潤發創始人黃明端離職前留下感慨,可以作為第二次電商之戰的總結

— — 我贏了所有對手,卻輸給了時代

3 .第三次電商戰爭:基建之戰

但時代的浪潮中,挑戰者從不缺乏。

與馬云創立阿里巴巴差不多同一時間,北漂青年劉強東在中關村開了一家店,銷售代理的DVD刻錄光盤等。

2001年,他意識到連鎖的意義,開始復制國美蘇寧的商業模式,進行連鎖擴張,到2003年,劉強東的連鎖店已經發展到十多家。

是的,你沒有看錯,早年京東是做線下連鎖店的。即便不趕電商這個風口,在傳統零售領域,劉強東或許也能成為零售領域的一個人物。不過,2004年,劉強東關閉了所有門店,砍掉營業額已經有5000萬元的線下業務,擠進電商的賽道,成立京東。

隨后幾年,京東先滅新蛋(2008年3C數碼),再打當當(2010年圖書),接著拿下易迅網、拍拍網以及一號店,越戰越勇。事實上,縱觀零售行業,不論阿里還是大潤發抑或京東,他們第一步都是從捏外企“軟柿子”開始。新蛋網作為國內3C數碼元老,背靠美國新蛋,全球年銷售額為25億美元的電商巨頭,卻在半年內被京東擊敗。

等京東捏完新蛋等一眾軟柿子后,中國電商平臺的競爭進入了一個先對穩定期:阿里巴巴旗下的淘寶、天貓與京東在激烈競爭中,形成某種微妙平衡。

又一次電商大戰由此打響。這是一場擴展了電商想象力的商戰,對后來的入局者影響深遠。在這個分叉路口,兩大電商平臺作出了截然不同的選擇。

2010年之前的中國互聯網公司,走的還是硅谷火炬那條路子

— — 天才級的創業者,天才級的商業模式構思,然后在極短時間內顛覆舊巨頭成就新時代。微軟不生產電腦,但全世界電腦都用著他的操作系統,喬布斯并不具體生產手機,但蘋果生態埋葬了功能機時代。

這條路線的關鍵在于輕和快:輕模式、輕資產,快速推進,大家俗稱為“空軍模式”。

不論騰訊的QQ,微信,乃至各種游戲,還是百度,做的都是純線上產品,幾十幾百人的小團隊就能做出滿足幾億人需求的產品應用。(當然各家公司后期團隊規模肯定也變大)。招納最尖端的人才,開最頂級的薪水,聚焦利潤最高、邊際成本最小的線上業務。

但是,電商不一樣。從交易、物流再到生產,電商和實體經濟和制造業,從一開始就沒有分家。今天轟轟烈烈的toB浪潮或者說產業互聯網,對電商平臺而言,十年前、甚至二十年前就開始了。

從前端的交易向后端的“基建”延伸,是發展到一定程度必然的選擇。

2008年,京東開始更是大舉投入物流建設。這個思路確實是開創性的。它讓京東同時兼顧到了線上電商的優勢和線下電商的服務性。2010年,劉強東想開啟又一輪融資,為京東商城融資7500萬美元時,高瓴資本的張磊一下就意識到了這個模式的價值,直接表示:我愿意投,但我不是投7500萬,我要投3億。你要不讓我投3億美元,要不我一分錢都不投。

why?

— — 因為張磊敏銳的認識到,電商+物流這個生意就是需要燒錢的生意,建倉庫,建物流中心,買配送車輛,不燒足夠的錢在物流和供應鏈系統上,是做不出區分于淘寶的核心競爭力的。京東最后拿了這3億美元并全力投入自己的物流系統建設,最終建起了至今為人稱道的京東物流。提供了不比線下店慢多少的電商購物體驗,這幫助他們打贏了2012年和蘇寧的電器銷售大戰。

這一戰也被大家視為3C家電領域的分水嶺,這一戰后,以國美蘇寧為代表的傳統家電銷售開始沒落,而以京東為代表的新興線上家電銷售平臺迅速崛起。

蘇寧之后,京東又很快在2013年擊敗了沃爾瑪旗下的1號店。2014年3月,騰訊入股京東,京東在流量方面的最后一塊拼圖完成。2014年5月,京東上市。

但是,問題在于,物流是京東的核心競爭力,也同樣是京東繞不開的核心弱點。京東物流,卓越的配送速度背后,是高昂的投入,從2014年數據看,京東的攤子就鋪的很大。

2018年,順豐凈利潤為45.56億元,在各大快遞公司中排名第一,四通一達(中通、韻達、申通、圓通、百世匯通)凈利潤分別為42.01億元、26.6億元、20.45億元、19. 04億元、5.08億元。而京東物流,不但沒有盈利,反而虧損23億元。

大基建帶來的虧損始終困擾著京東。這個虧損,直接影響到了京東的平臺生態建設,京東物流止步于京東。而整個平臺看上去更像一個大型分銷商。

阿里同樣意識到物流的重要性。但是,和京東的選擇不同,淘寶天貓從一開始,就選擇找合作伙伴。“2005年以前,民營快遞沒有什么故事。”一位“通達系”的高管曾如是說,那一年他們開始和淘寶合作。生于桐廬的韻達、申通、圓通等快遞公司,幾乎都是依托淘寶、天貓而發展壯大,甚至相繼走到紐交所。“通達系”的創始人全部來自于浙江桐廬,彼此沾親帶故,簡直堪稱中國民營經濟的奇觀之一。

2013年春末夏初,阿里巴巴攢了個局,把通達系快遞公司拉在一起,同時喊上了復興和銀泰等資方,成立了菜鳥網絡。菜鳥網絡的邏輯與京東物流有著本質的區別,阿里的出發點,是通過信息、通過技術去提升物流的效率,以此來構建自己的護城河。零售、云計算、金融、物流,這些布局陸續成型之后,阿里的電商版圖逐漸形成一個真正意義上的生態,并且具備強大的破圈能力。這場電商之戰,沒有分出絕對的勝負。

不過,一個顯而易見的現象是,他們形成一股合力,創造了中國消費的互聯網的“奇跡”,倒逼著中國零售基礎設施的升級。

第三次電商戰爭的經驗是:也許,你的路線和藍圖都是對的,物流和基建確實是未來電商的重要組成部分。

但,實現他的形式,可能并不只有你設想的那一種。如何更低成本實現藍圖,是一件同樣重要的事。

但新的玩家,已經迫不及待的登上舞臺了。

4 .第四次電商戰爭:搶灘下沉新市場

2015年,在北上廣的視野外,三四線的下沉市場里,又一位白手起家的青年橫空出世。這就是,黃錚和他的拼多多。

這不是一個突然成功的故事。

2007年,回國不久的黃錚接受了段永平的步步高電商業務,創立歐酷網,由步步高控股,出售步步高電子教育產品和OPPO藍光播放機。

是的,你沒看錯,在2007年,他很早就進入了電商賽道。但可能是此時的黃錚經驗不夠,也可能是歐酷網的賽道不對,當時他們只做手機電商,垂直度太高過于小眾,面臨全數碼賽道的京東有天然劣勢。總之就是,歐酷發展的不太好。

2010年,黃崢將歐酷網關掉,保留技術團隊,創辦了電商代運營公司樂其,并很快實現盈利。

2013年,樂其內部孵化出黃崢第三個創業項目尋夢游戲,并在不久后成為最賺錢的業務;

2015年,夢游戲內部又孵化出拼多多。

圍繞微信的社交流量和裂變模式,拼多多快速崛起,這一次,黃錚終于找對路了。

中國市場足夠大,足夠復雜,也足夠豐富,足夠在天貓、淘寶、京東之外,再成就一個拼多多。

拼多多崛起的核心:其一在于對下沉市場的洞察,借由微信的流量,觸達這些人群;其二在于中國制造40年積累的強大的生產能力。作為世界工廠,中國的工業門類齊全,產品層次豐富程度居世界之冠。大量的白牌產品涌入拼多多,憑借低廉的價格占領一定的市場份額。有人曾經戲言,一切互聯網商業皆傳媒,這句話中的“傳媒”其實可以翻譯成“流量”。在一定程度上,流量被證明有效。

除了拼多多之外,2019年,電商領域又迎來了新面孔——張一鳴、宿華和直播電商。這一年,抖音,快手靠著簡短魔性的短視頻迎來了爆發式增長。在獲取大量用戶及用戶時長后,他們以此切進電商賽道,開啟直播帶貨,在淘寶直播之外,形成新的勢能。

2020年8月,在大家還沒有反應過來時,快手月訂單突破5億,從單純的交易額上,成為繼淘寶天貓和京東拼多多后的電商行業第四。快手,這又是一個從三四線成長起來的產品,又是一個“讀懂”中國下沉市場的故事。

快手創始人宿華1982年生于湘西土家小山寨,直到5歲,對宿華來說,幸福感的核心依舊是“要有光”。為什么?因為這里沒有公路,沒有電,如果家里的醬油用完了,就需要走兩小時的土路到鎮上,再走兩個小時回來,才能買到。

大部分村民家里唯一的電器就是手電筒,不過電池對他們而言也很昂貴,經常舍不得用,晚上出門,他們就會帶個松樹枝當火把。沒有電就沒有電燈,更沒有電視。夜晚這里幾乎沒有任何娛樂活動,天一黑什么都干不了,小朋友只會選擇就在大樹下聽故事,看星星。

2000年,宿華以超出一本線100多分的高分考入清華軟件學院,之后一路讀到博士。2006年,深思熟慮后,宿華中斷了博士學業,從清華退學,進入谷歌中國。這就是為什么宿華多次強調和感謝高考制度,快手平臺也非常重視普惠性,不做任何流量傾斜不扶持大主播而更看重底部腰部主播的原因。

源于這個思路,快手始終帶有極高的真實感,早年大家印象中的“土味”,某種意義上不是快手土,而是這個國家的B面。在北上廣的天際線之外,還有為數眾多的人以自己的方式生活著。

不止一個人問過,為什么快手電商起的這么快,答案很簡單。快手的內容很原生態,高真實度。內容又決定了快手的用戶。一旦用戶認可主播,某種意義上,就已經完成品牌建設了。在這樣的邏輯下回頭去賣產品,用戶粘性有一定的優勢。

發現沒有,每一次,當有人覺得存量已空時,都有新入局的玩家快速崛起。新入局者為什么依然能夠崛起?我認為原因有三:

其一,市場蛋糕尚未見頂。中國的零售業乃至互聯網行業依然是一片藍海,足夠大且多樣,不論是北上廣還是四五線城市甚至廣袤的農村,都有足夠多、尚未被充分挖掘的市場空間。讀懂中國的創業者,都有機會。

其二,與工業時代的企業,圍繞產業鏈上下游布局不同,互聯網的特征是圈層化的,具備極強的破圈能力。跨界無處不在,對手可不會是你通常以為的對那個。

其三,一個不容忽視的事情是,以天貓雙11為代表的電商大促,在過去20年里,對基礎設施的錘煉——高效且覆蓋率最后一公里的物流網絡、數量規模龐大且互聯網程度極高的商家、以及便捷的移動支付等。

正是在這些基礎上,新秀往往可以直接利用這些優勢完成快速崛起。

5.下一片新大陸在哪里?

“一個人的命運,當然要靠自我奮斗,但是也要考慮到歷史的進程。”

很多人考慮問題時,往往會有一個思維定勢,巨頭那么厲害,我怎么打贏他們?但事實上,一如淘寶打敗eBay,并不是搶走了eBay的客戶,而是來自于新增的客戶。拼多多和快手的脫穎而出,同樣是因為發現了廣闊的下沉市場。跳出眼前的存量競爭再看電商,新大陸在哪里?我認為,答案可能是---品牌化

所有的行業,決勝的秘訣,無怪乎“深耕”和“遠拓”。回到零售業的本質,深耕——真正向制造端拓展。最近幾年,這一趨勢已然非常明顯,幾乎所有的互聯網公司都toB了,都開始尋求和制造業結合的方式。今年9月,阿里新制造工廠浮出水面。很多人并沒有看懂阿里在下怎樣一盤棋,單純地將它理解為一個服裝廠。

其實新制造的核心并不在于工廠本身,而在于模式創新。阿里的目的,在于將零售端與制造端真正連接起來,簡而言之,讓淘寶和天貓的銷售數據與工廠制造數據直接打通,實現以銷定產。當然,目前新制造仍處在起步階段,阿里至多只是打了個樣,未來會有更多的玩家加入。

至于“遠拓”,我認為是品牌化,準確說,是培育出真正意義上,能代表中國,能定義這個時代消費文化的品牌。

日本前首相中曾根康弘曾說過:“在國際交往中,索尼是我的左手,豐田是我的右手。”

品牌競爭是國家實力的競爭。當今世界,企業與企業、品牌與品牌之間的競爭在一定程度上體現著國家的實力。國與國之間平等的前提是實力,而品牌已經成為國家實力的一種象征。美國的競爭力,同樣體現在在于可口可樂、麥當勞等消費品牌的全球擴張。如何在世界工廠之上,再造一個品牌大國,是未來10年,甚至更長久的命題。

也應該是接下來的新大陸。

2019年,中國人均GDP突破1萬美元。按照歐美、日韓的經歷,越過這個檻之后,中國社會將發生很多變化:1.大量追求品質、審美的消費者出現。2.文化自信與本土意識崛起。這些變化將催生出新的消費品牌。

今年雙十一之后,天貓、京東、拼多多、抖音都齊刷刷地喊出“新品牌”,道理大抵相似。

孵化品牌的邏輯與打造爆款的邏輯有著非常微妙的區別。爆款的核心更多在于流量,而品牌的要義在于人,在于人的價值共鳴和情感共鳴。

在新品牌的細分賽道里,目前來看,天貓是最有優勢的。近日,崛起于天貓的美妝品牌完美日記即將赴美上市。漢口二廠、元氣森林等品牌也獲得資本青睞。今年雙十一,357個細分品類里,新品牌打敗了國際巨頭,拿下行業冠軍。當然,不論是元氣森林、三頓半還是完美日記,它們和可口可樂、星巴克、雅詩蘭黛比仍然很稚嫩,還有很遠的路要走。這些處在風口浪尖的電商平臺同樣如此。

6.時代的主旋律

這20年,商業的變遷無比巨大。

一個1999年的人看見國美大潤發的小門店時,一定不會想到,幾年后他們就擊敗家樂福成為了線下零售王者。

一個2005年國美大潤發的員工們聽見馬云的嘮叨時,也一定無法想象用不了幾年,對面會刷出單日千億的天文數字。

一個2018年的傳統電商賣家,肯定也無法想象,一年后會有帶貨主播,一人一天就刷出過億訂單。

有人說,沒有馬云的時代,只有時代中的馬云,我認可這一點。

馬云是跑的最快的人之一,但這片大海上同樣傳奇的奮斗者還有很多。

馬云,唐海松,黃明端,劉強東,黃錚,張一鳴,宿華...是時代給了所有人機會。

而這兩年來,伴隨著經濟發展延緩,各種矛盾和思潮都開始涌現,有許多人認為,時代紅利已經消失了,有的人開始佛系,覺得前途無路。我雖然也跟著吐槽不少,但我覺得,其實很多時候,大家也未必要那么的喪氣。時代永遠在前進更新,依然有無數的機會窗口。

抓住他,把握住他。

有人說,成功要靠出身,但事實上,縱觀二十年來互聯網行業各路弄潮者,大多白手起家。

也有人說,成功要靠運氣撞風口但從第一次電商戰爭就可以看出,單純撞上風口也沒用,把握不住依然會掉隊。沒到終局一切都無法下結論。

時間已經將答案告訴了你,

時代,只屬于不懈努力的人



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