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裁員、找錢、引流、全員銷售,中小企業打響生存保衛戰


信息來源:長沙做網站的公司轉自互聯網   發布時間:2020/2/28 23:03:01   瀏覽:

創業者絕地求生。

突發的疫情讓我們變成“宅男宅女”,各行各業的從業者在宅家的焦慮中關注新的商機。騰訊新聞與Tech星球在疫情期間共同推出欄目【新經濟戰疫】,呈現疫情下的商業故事與機遇。第三期內容,聚焦創業者在疫情下的生存狀態以及自救措施。

閃電,創業,挫折 困難

陳光被困在武漢快 40 天了。

一起困住的,還有他那家剛剛成立不到 4 年的公司。這是一家雙臂協作機器人研發企業,前端需要實驗室研發,后端需要工廠調試,無論哪種情況,主攻技術的陳光都不能缺席。

公司現金流吃緊,“最多維持 6 個月”;人員缺位,武漢和深圳的分公司通通不能開工;供應鏈失常,只要研發機器人需要的任何一個模塊不具備,業務都無法推進。

但陳光似乎什么都不能做——年前和安踏談成的一大筆訂單被擱置,訂單無法及時交付,營收目標達成無望,A輪融資計劃幾乎徹底泡湯。“樂觀估計可能到了四五月才能達到年前的狀態吧。”

不僅陳光,數以萬計的創業者們都遭受著生存考驗。

錢從哪里來?成本如何降?什么時候復工?現金還能扛多久?怎么保持團隊戰斗力?公司未來該怎么辦?突如其來的疫情,將上述問題一股腦拋向了千千萬萬的創業者。

沒有比這更艱難的處境。

但創業者不能坐以待斃,因為習慣于絕望的處境,比絕望的處境本身還要糟糕。他們也不能坐以待斃,一面是巨頭的圍追堵截,一面是競爭對手可能的彎道超車,他們分秒必爭。

于是,一場轟轟烈烈的自救計劃在千萬個中小企業中展開。他們深知社保政策、房租減免只是紓解之計,治標不治本,而自救,找到一個更通用的法則,才是長久之策。

他們堅信, 2020 年是一個挑戰,但撐過去是必然。

被打亂的節奏

“這是我有史以來最長的假期了。”電話那頭的“去買票”創始人張寒楓打趣道。

他所經營的“去買票”是一家專門為景區,劇院,游樂園提供營銷管理系統的服務商。按照預算,這個春節,他們會有 700 多萬的利潤。

1 月 24 日,春節假期剛剛過了一天,張寒楓的計劃便被徹底打亂了。當天,文化和旅游部下發緊急通知,要求各地暫停旅游企業經營活動,全力做好疫情防控工作。

“我當時就有點兒懵了。”他回憶道。隨之來的是,連續四個晚上的通宵工作——平臺上 2000 多家景區,上千萬甚至過億個訂單,需要一一退訂。

訂單退完,收入變零,等待旅游業的是漫長的寒冬。張寒楓便陷入了“無事可做”、“嗑著瓜子,刷著手機”的境地——按照國家政策,公司連續三次推遲了復工時間,最新確定的復工時間是 3 月 2 日。

“二十五塊半”的創始人朱天成,看上去比張寒楓過得還要“閑”。這是一家專注于白領的外賣平臺,“我們做了 5 年了,一直很順利,幾個合伙人也比較隨性”。朱天成介紹說,他們沒有拿過融資,靠著自有資金,“二十五塊半”在北京已有 20 多家直營店。

二十五塊半得益于外賣,如今在某種程度上卻被外賣困住了。

朱天成發現外賣越來越難做了,訂單在下滑,營銷成本在提高,利潤越來越薄。“我們的人員配置和堂食幾乎沒什么差別,但是堂食可能 100 個人的訂單量就可以保住房租和人工,外賣平臺如果沒有滿減活動,單量就會下降,而現在補貼都是商家自己出的,我們需要 200 人- 300 人的量才可以。”朱天成分析說,“最后變成了靠縮小門店面積,提高出餐速度來轉化凈利潤了”。

更重要的是,純外賣平臺的缺點愈加顯著,“在顧客的心智上沒有品牌效應”。

線上流量見頂,朱天成決定從線下想想辦法。去年,“二十五塊半”參與收購了雕爺牛腩(下涉 3 個品牌,十幾家門店),并投資了一家設備工廠,啟動了一個新項目,這樣一來,整個集團留給“二十五塊半”的資金就不多了。朱天成的計劃是,通過堂食和外賣的組合拳,打造自己的餐飲帝國。

為了年后大干一場, 1 月 21 日,朱天成還在廣州的工廠調研, 1 月 22 日才趕回溫州老家。但疫情耽誤了進度,員工無法出村,用戶無法出門,外賣無法進小區,計劃被無限期擱置。

更令人頭疼的是,由于主營外賣,二十五塊半的店鋪面積往往不大,店鋪大部分從二房東手里得來的,幾乎談不上免租的可能性。

疫情幾乎對所有行業都帶來了沖擊,汽車更是重災區。在二手車行業摸爬滾打十多年的陶小波深諳市場規律——每到春節前夕,主機廠需要回籠資金,這意味著陶小波可以通過較低的價格批量采購。

就在 1 月 21 日,疫情爆發早期 ,他剛剛采購了 200 來輛車,以迎接春節過后的購車潮。但如今,物流尚未完全恢復,上游發不了車,線下實體店尚未營業,顧客不能選購,這意味著,整個資金根本無法流動起來,回款遙遙無期。

“我們現在有 5000 萬的庫存,臺州和杭州各有一個嚴選商城,一年的房租支出差不多在 500 萬。”陶小波告訴Tech星球(微信ID:Tech618)。

Tech星球詢問了十多位創始人,他們給出的答案出奇的一致:起初他們忽略了疫情的影響,認為可能短短一個月就過去了,在疫情爆發的前期( 1 月 21 日、 22 日)大部分人甚至沒有察覺,而就在不經意間,一場大的危機已經降臨。

錢是結果,也是源頭

很快,門店停業,工廠停產,物流停運,結果是錢沒了。

1 月 22 日趕回溫州老家的朱天成 25 日就回北京了,“溫州的疫情僅次于湖北,我怕到時候溫州也封城了,就趕緊回來了”。

事實上,朱天成還有另外的打算,“疫情期間,堂食開不了業,外賣可能會增長”。但一切和他的猜測完全相反,“即便過了正月十五,外賣也才恢復了差不多20%”。更不巧的是,一些線下的餐飲品牌也紛紛轉入線上自救,競爭遠比以前更加激烈。

友朋創始人王安永的情況并沒有比朱天成好多少。

這是一家自動售貨機+SAAS軟件解決方案的企業,總部位于深圳寶安區,背后有自己的工廠。工廠于 2 月 25 日正式復工,但一些省外員工預計在 3 月 15 日才能歸位,這意味著訂單的延遲交付。

更重要的是,本來每年 3 月會舉辦的行業展會臨時取消,而在展會前后是訂單高峰期,“我們的訂單情況可能只有去年同期的50%”。

錢是結果,也是源頭。

清華大學經濟管理學院、北京大學匯豐商學院、北京小微企業綜合金融服務有限公司聯合對 995 家中小企業進行了調查,結果顯示,85.01%的企業最多維持 3 個月,只有9.96%的企業能維持 6 個月以上。

現實往往更殘酷。“現在留給二十五半的錢也就能維持倆月。”朱天成略帶遺憾的告訴Tech星球(微信ID:tech618)。而據他預測,外賣恢復也要等到四五月初了。

更重要的是,這批創業公司大部分都沒有盈利能力。一位創始人直言,“誰賬上會有那么多現金流呢?年前好不容易有了收成,就想發年終獎給員工”。

錢,成了所有創業者最關注的事情,他們最先想到的是開源。

朱天成打算在二十五塊半上售賣一些半成品,簡單加熱即可食用。他已經花了三周的時間找好了供應鏈,產品馬上上線。

國內受阻,王安永正在進軍海外。本來,公司只有一個同事負責海外業務,但因為疫情的原因,海外市場成了公司的一個重點,“所有的資源都盡可能匹配,有四分之一的研發同事在配合”。

但他們也并沒有放棄國內市場。春節期間,技術部加班開發了“無接觸式掃碼銷售”程序,已經在 2 月 23 日正式上線使用。王安永希望通過這樣的方式提高設備的購買率。

二手車公司創始人宥鳴決定,把去年僅向B端開放的殘值兜底業務開放給C端。這是一個偏咨詢的業務,雖然帶來的收入不多,但有總比沒有好。

“去買票”和深圳市平凡英雄基金共同了策劃了一場名為“抗疫英雄,千景齊謝”的公益活動,活動聯合多家景區對醫務人員免收門票。

為此,團隊所有人都換上了武漢加油的頭像,僅用了 6 天,便將想法落地,“所有人幾乎都在加班,每天干到凌晨 1 點,第一天才 78 家景區加入,第三天就 400 多家了”。

這并不能帶來直接的收入。但是好處,過去,平臺的獲客成本大約在 100 元左右,而如今幾乎為0。更重要的是,平臺可以通過這次活動觸及到更多的景區,而這些都是未來潛在的合作伙伴,他們能給“去買票”帶來的收益不可估量。

效果立竿見影。 2 月 19 日,活動發布 3 天后,張寒楓在朋友圈表示,“我以為 2 月份業績為 0 呢。沒想到銷售的同事這么給力,一筆又一筆 6 位數的回款到賬”。

無法開源的企業也努力向外尋求突破。“我們的股東愿意拿出 1 個億來支持被投企業,前提是這些企業成長性比較好,疫情過后會崛起。”這讓陳光看到了希望,不過被投企業眾多,到底哪家會獲得支持,又能獲得多少支持都是未知數。

但起碼,只要盡全力爭取,就意味著希望。

降低成本,最壞裁員

開源和節流,從來都是成對出現的。

王安永本來打算在今年新增一條生產線,預算在四五百萬,但因為疫情原因,他決定推遲這個計劃。

對于從事餐飲業的朱天成來說,房租是大頭,加上人力基本上占整體運營成本的60%左右,眼下,他正在跟合伙人統計各個門店的房租繳納情況——他打算關掉一些門店。

朱天成的預判是,疫情過后,會有不少店鋪空出來。“我們比堂食好一些的是,幾乎沒有裝修成本,找店鋪比較容易,換店鋪的代價也比較低,只要后廚設備往里面一放就行。”朱天成分析道。

損失到底有多大?沒有一個創業者愿意給出具體的數字。所有人都清楚的一個道理是,疫情一定會結束,但時間未知,巨大的不確定性讓創業者們坐立不安。

“說真的, 2 月份的損失不是最大的,因為本來 2 月份也會有一個春節假期, 7 天基本沒有收入。但關鍵是你不知道什么時候能結束。”宥鳴道出了他最擔心的事情。

宥鳴經營著 200 多家4S店,每年一家店的租金就需要六七百萬,正常情況下,租金+人力占收入的60%左右,“現在就全是支出呀”。

整個公司基本上是寅吃卯糧,到了不得不控制現金流的日子。“我們現在基本上把費用分成了三類:一類是業務開展必須的費用,比如基礎設施的購買;一類是可以暫緩延遲支付的費用,比如適應國家政策的社保;一類是可以停止支付的費用,比如車輛、牌照的購置等等。”

大部分CEO更傾向于在核心團隊內部消化疫情帶來的壓力,萬不得已才會把這種壓力傳遞給員工。

“公司做了減薪安排,把運營成本壓縮到原來的50%,”王安永告訴Tech星球(微信ID:tech618),“公司現在有 6 個月的現金儲備”。“如果疫情持續下去,我們未來可能對低績效人員做一些管理,降低一下工資,裁員暫時不會。”宥鳴表示。

身處疫情中心的陳光覺得上半年基本上荒廢了。“ 2 月我們每個員工按照50%的工資發放的,公司正常運營后,打算補齊剩下的50%。”他告訴Tech星球。

和其他行業不同的是,餐飲業要給員工提供食宿。但如今,問題的關鍵是,宿舍沒有做飯的條件,這意味著員工回來,隔離 14 天,一日三餐的問題基本解決不了,而以前,員工是可以到門店做飯的。“那不如就不要讓他們過來了。”朱天成隱晦的回答。

他也會自我調侃,“我那天還跟合伙人開玩笑,如果這次我們失敗了,我們也不丟人,這個不是人的問題,這次如果輸了,好歹有個理由,也不丟人”。

“萬不得已,我們幾個合伙人再湊點錢,繼續運營。”在他的心里,始終是不忍放棄的。

士氣不能丟

比想象中要嚴峻的疫情形勢,打了所有人一個措手不及,幾乎所有員工都在擔心的事情是,我的公司還能扛多久?

2 月 6 日晚間,培訓機構兄弟連教育創始人李超宣布,受疫情影響,即日起,兄弟連北京校區停止招生,員工全部遣散。 2 月 7 日,“K歌之王”宣布將于 2 月 9 日,與全部員工、 200 多名員工解除勞動合同,如果有30%員工不同意這個方案,公司將進行破產清算。

接二連三的消息加劇了員工的擔憂。倘若,這種焦慮大范圍擴散,便會擊垮公司的士氣,而一旦精氣神沒了,公司想要恢復正常運營就更難上加難。

許鑫明不能坐以待斃。他創立的度假酒店品牌“詩莉莉”已有數十家店,因為酒店大部分選擇風景秀麗的景區,“ 5 年來,客房一直不愁賣”。

這是許鑫明從來沒有遭遇過的突發事件,他必須給團隊的小伙伴們打氣。

2 月 10 日,詩莉莉發起了自 2013 年公司成立的最大折扣,無論是新顧客還是老顧客都可以享受同等折扣,力度40%左右。許鑫明想的是,通過預售快速回籠現金流彌補春節損失;提前鎖定疫情恢復后的業績,把疫情影響降至最低;鼓舞士氣,讓公司價值得以放大。

于是,詩莉莉展開了一場全員大PK。“公司全員化身成了銷售,大家都想盡各種辦法去賣房,小伙伴們還去研究通過哪些軟件可以實現私域流量變現。”言談中,許鑫明對團隊的行動力頗為滿意。

不巧的是, 2 月 14 日,一篇《疫情之下,第一個徹底歸零的行業》的文章在酒旅行業徹底炸鍋了。這讓原本就顯得冷清的行業雪上加霜。

趣住空間CEO、全球文旅住宿大產業博覽會組委會主席李輝站出來澄清,稱在過去的半個月內,我與數十位文旅住宿產業的CEO們最少開了上百個電話會議,大家確實談到過疫情帶來的損失,但我沒有聽說一家要放棄、將倒閉。

對負面消息最好的回應便是業績。 2 月 14 日下午,許鑫明曬出了詩莉莉的階段性成果: 3 天 1000 間房。

       

員工們開始了業績大比拼。“今天有人在群里丟一些聊天記錄,會有小伙伴感嘆,誰突然賣了 50 間啊,怎么賣的呀,他們開始擔心搶不到客人。”許鑫明回應,他甚至想著,未來每一年,或許都可以做一次大規模預售,就像天貓每年都有“雙十一”一樣。

這種你追我趕的勁頭兒,讓團隊迸發出了超強戰斗力。 5 天后,這個數據是 3000 間, 10 天后,這個數據是 7000 間。

更重要的是,詩莉莉收獲了意外之喜。在員工的探索中,他們發現了一個不錯的軟件,可以把詩莉莉的會員體系全部打通,“這是我們一直在思考的問題,一旦全部打通,未來我們就可以在全員營銷方面做的更好”。

CEO們考慮的從來不僅僅是立竿見影的收入。許鑫明算了一筆賬, 7000 間房的收入近 200 萬,這對于團隊來說實在有限,“如果不是遭遇疫情,整個春節我們就會有七八百萬”。

但他依然對這樣的成績感到欣慰,“價值完全不一樣,員工化被動為主動,而且這個時候錘煉出的團隊作戰能力,跟平時肯定是不一樣的”。

創始人更愿意放棄短期的利益,他們信奉的是長期主義。

帥車位于臺州的嚴選商城面積大概在 8000 多平方米,一年僅僅房租的支出就有近 300 萬,而在線下業務遭受史無前例的沖擊之時,陶小波并沒有給任何人降薪的打算,“核心團隊在開會的時候說可以降薪,甚至可以不拿工資,這讓我很感動,但我不會讓他們那么做的”。而如今,帥車一個月的房租+人力成本在 150 萬左右。

工作的進程并沒有受到影響。位于臺州的帥車嚴選商城在 2 月 17 日就開業了。他們并不是著急開門營業,員工們開始了抖音直播。即便大部分觀點認為,購車這種注重線下的交易體驗,并不適合在線上賣,但陶小波依然堅持,“主要是得讓員工動起來,得跟得上時代節奏,動起來比不動要觀望要好很多”。

“如果一場疫情,提升了員工的整體業務能力,那我覺得這個錢花得值。”陶小波分析道,“疫情不可控,但自己的時間和成長是可控的”。

不是所有企業都有不計較短期成本的資本。陶小波的自信來源于他多年從業經驗。二手車從來都是一個重資產行業,必須要留足現金流,以備不時之需,“你剛剛買了一大批車,遇到便宜的想再買,沒有錢,就很難辦”。

多年來,陶小波已經養成了習慣,“我在多家銀行留有3- 4 個月可以支撐企業運轉的授信額度,用的話,我就付利息,不用的話,就放在那里”。

反思時刻:苦練內功

疫情帶來的不僅僅是現金流壓力,它更像給很多公司帶來了一場大型體驗,這讓創業者們開始認真向內審視公司的一切。

被困在武漢的陳光現在每天做的最多的事情就是思考,一想就是 10 個小時。“我們這些后輩企業,沒有建立長效的運營機制,比如員工的心態不穩,一些人會比較消極,怎么建立更健全的人員激勵政策呢?”陳光反問道,“有時候對于創業公司來講,股權激勵真的很難落實到實處”。

這幾乎是所有的創始人都在思考的問題。王安永決定進一步改善公司的考核機制,“以前底薪和績效并沒有特別多的關聯,未來可能會調整”。

張寒楓的做法簡單粗暴,“我們會在疫情過后,給那些在家也努力辦公的員工一些獎勵”。同時,他決定優化掉10%的員工,“一些員工打電話也不接,發信息也不回,你問他,他就說都放假了,我為什么要回”。他想要的是更具有士氣的部隊,更強的斗士,更認可公司價值觀的伙伴,帶領著“去買票”走向下一個階段。

宥鳴則把重點放到了員工培訓上。他將原本只針對管理層的課程開放給了所有員工,員工在家線上培訓,每天學習2- 3 個小時的新知識,修學分。

公司的幾個核心管理層比平時還要忙。他們先是建立了疫情防控小分隊,后來核心管理層會經常開會,“大家會去開誠布公地談很多問題,比如同樣是金融服務,我為什么用A而不是B”。

這是提高凝聚力,打破部門墻最好的時候。“原來我們采銷部門和聯盟部門的配合得并不好,采銷只負責購車,聯盟只負責服務客戶,彼此之間都無法理解,這次開會之后,我們打算把兩個部門合并。”陶小波告訴Tech星球(微信ID:tech618)。

業務雖然放慢了腳步,但沒有一家公司就此停滯不前。

張寒楓打算繼續年前的招聘計劃,“有些創業公司可能會倒閉,但公司不好,不意味著人不好,說不定就有好的人才流出來,這個時候不僅不能停止,還得大規模去招,我們現在已經開始視頻面試了”。

他的底氣來源于公司的現金流。“從 2018 年下半年開始,我們的投資人就不停地說要儲備充足的現金流,我們現在即便沒有營收,堅持 8 個月也沒有問題。”張寒楓信心滿滿。四個合伙人一個星期就面試了 100 多號人,每天花在面試上的時間超過 8 小時。

這些CEO們相信,疫情過后,將會迎來需求的爆發,而他們必須為此做好準備。

如果,時間拉回至 17 年的夏天,會發現當年“非典”時期還不值一提的阿里和攜程的自救手段,和今天的許多創業公司如出一轍。鼓舞士氣、開源節流、苦練內功,這是亙古不變的真理,也是每個CEO在面對風險時的本能。

歷史的有趣之處在于,相同的故事總會輪番上演,故事的結局往往高度一致——至暗過后,黎明初現,凜冬之后,萬物復蘇。而眼下,正是積蓄力量的最好時刻。



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